سال ۱۴۰۴ و چهار ماه گذشته از سال جاری هم همچون یک دهه گذشته و البته سخت تر سپری شد؛ چالش های جدی همیشگی در حوزه کلان اقتصادی و صنعتی و سیاست گذاری های پرچالش دولتی از یک سو و مصائب ژئوپلیتیکی و جنگ از سوی دیگر، کسب و کارها را بیش از گذشته تحت تاثیر خود قرار داده است. قصد داشتیم به بررسی وضعیت صنایع حوزه تایر در ماه های اخیر بپردازیم و به همین دلیل خدمت مهندس امیرسعید صنعتکار، مدیرعامل شرکت نوین فناوران ندا رسیدیم، اما سوژه مدنظرایشان بسیار مناسب تر و جذاب تر بود و در نتیجه روی موضوع پایداری و استمرار کسب و کارها در شرایط بحرانی سال جدید گفتگو کردیم که نتیجه این گفتگو را در ادامه می خوانید.
آقای مهندس صنعتکار با تشکر از زمانی که در اختیار ما قرار دادید. سال ۱۴۰۴ سال بسیارعجیبی بود و وضعیت در ماه های گذشته از سال جاری نیز بحرانی است. شما به موضوع پایداری و استمرار کسب و کارها و بنگاه ها اشاره کردید که بسیار مهم است. لطفا بحث را آغاز کنید و به موضوعاتی که دراین حوزه برای بنگاه ها اهمیت دارد بپردازید.
قبل از شروع بحث بجاست اشاره ای به عوامل مهم و تعیین کننده که نقش ریشه ای درمشکلات دارند داشته باشیم.
به نظر اینجانب چهار عامل مهم در شرایط کنونی در اتمسفر کشور تاثیر گذارند؛ نخست آن که ما در کشور شرایط سرمایه گذاری نداریم، دوم آنکه حاکمیت و دولت نگاه بلندمدت و استراتژیک به موضوع توسعه ندارد، سوم آنکه شاهد فساد نهادینه شده و سیستماتیک هستیم و در نهایت، به عنوان آخرین عامل یک فرهنگ کاری دگرگون شده برگرفته از سیاست های غلط در همه حوزه ها اعم از فرهنگ کار، اداری و سازمانی داریم که باعث شده جامعه به جزیره هایی از هم جدا تبدیل شود و هر سازمان تلاش برای پیشبرد کار خود فارغ از وضعیت سایر سازمان ها دارد. این چهار موضوع چالش هایی نیستند که در کوتاه مدت رفع و رجوع شوند، اما مناسب است هر نوع حاکمیتی، به هر شیوه ممکن برای دستیابی به نتیجه درست، ابتدا این مسائل را اصلاح کند.
درادامه باید اشاره ای به مشکلات فعلی داشته باشیم. به اعتقاد اینجانب مساله اساسی کشورواقتصاد و اساسا توسعه در ایران، موضوع عدم قطعیت پیوسته و مزمن است؛ عدم قطعیت قوانین،عمر کوتاه مدیریت ها و سیاست گذاری ها، تغییر مکرر روندها، نرخ ها، سیاست گذاری های کلان اقتصادی و سیاسی و … که همگی باعث شده تا در یک فضای ابری قرار بگیریم که این موضوع بزرگترین چالش در مسیر تولید است.
عدم قطعیت، قدرت برنامه ریزی و ریسک را از تولیدکننده بطور دائم صلب می کند و بزرگترین مساله ای که هرشرکتی باید به آن بپردازد، افزایش قدرت تحمل و تاب آوری در برابر این عدم قطعیت ها است و معتقدم باید تاب آوری را – نه به معنای تحمل این بار و فشار بلکه به معنای سازگار پذیری و وفق دادن با هر شرایطی – تعریف کرد تا صنایع و بنگاه های اقتصادی با انعطاف بالاتر بتوانند در برابر مشکلات، خود را تطبیق دهند.
یقینا در حال حاضر سازمان هایی موفقند که سازگارتر هستند، نه آنها که لزوماَ قوی ترند؛ لذا هر چه سازمان منعطف تر و سازگارتر با شرایط بحران باشد، می تواند بهتر نتیجه بگیرد و یک سازمان قوی، اگر انعطاف لازم را در برابر چالش های روزمره نداشته باشد، دچار مشکل خواهد شد.
نکته مهم دیگر که نباید فراموش کنیم آن است که شرایط عدم قطعیت مزمن، یک موضوع یک شکل و مقطعی نیست، بلکه بصورت دائمی سازمان های تولیدی را تهدید می کند
حال این پرسش مطرح می شود که چگونه و با چه روش هایی می توان سازمان را سازگارتر کرد؟
اساسا چند موضوع در این مورد باید مدنظر مدیران سازمان ها باشد؛ اول این که ضروری است به این پرسش پاسخ دهد که آیا برای بقا تلاش می کند یا قصد دارد در ضمن بقا، رشد نیز داشته باشد؟ سازمان ها باید این را تعیین تکلیف کنند که آیا باید فقط روی آب باشند یا به سمت ساحل مشخصی هم حرکت کنند؟ تجربه نشان می دهد اگر بتوان سازگاری ها را در زمان های کوتاه و با عکس العمل های سریعتر داشت، اوضاع بهتری رقم خواهد خورد و اگر بنگاه ها در یک برنامه بلندمدت، بخواهند خود را سازگار کنند، تحت تاثیر تغییرات مداوم، غیرممکن خواهد بود.
به عنوان مثال در شرایط کنونی که به شدت مشکل نوسان ارزی داریم، قوانین و مقررات بطور مداوم تغییر می کند، واردات قطعات و دانش و … محدود است و همچنین با کاهش قدرت خرید در نتیجه تورم روبرو هستیم (تقاضای کل در جامعه کاهش و اولویت های مصرف را نیز تغییر خواهد داد) طبیعتا تولیدکننده تایر هم ترجیحات خود را تغییر می دهد و ترجیحا بجای خرید ماشین و توسعه ظرفیت، ابتدا مواد اولیه خریداری می کند. این در حالی است که هزینه پول نیز مسیر صعودی را پشت سر می گذارد و فرایندهای معاملاتی مثل خرید چکی، اقساطی و … دچار مساله می شود که همه این موضوعات تولید را از خود متاثر خواهد کرد. این در حالی است که واقعیت های بالادستی هم همچون جزیره ای عمل کردن کشور و بی تاثیر بودن در دهکده جهانی و … نیز وجود دارد که قصد ورود به این موضوعات را نداریم.
– به نظر شما این انعطاف پذیری و تطبیق پذیری در چنین فضایی که به برخی از مولفه های آن اشاره کردید نیازمند چه استراتژی هایی است؟
از نگاه من، برای آن که بنگاه های اقتصادی و تولیدی ما تطبیق پذیری و سازگاری داشته باشند، باید به چهار حوزه اهمیت بدهند که کمک می کنند سازمان منعطف تر باشد و در این شرایط به حیات خود بهتر ادامه بدهد – هرچند شاید به رشد بنگاه منتهی نشوند.
اولین بحث، پایداری مالی است که مهمترین بخش این موضوع مدیریت نقدینگی است. کمبود نقدینگی در سازمان، بزرگترین ویروس برای آسیب رساندن به حیات آن است. دوم بحث کنترل هزینه های ثابت و مدیریت هزینه ها است تا آنجا که ممکن است. سوم تنوع بخشی به درآمدها است؛ یعنی خروجی را با کنترل هزینه ای ثابت و ورودی را با تنوع درآمدها به هم نزدیک کنیم. چهارمین موضوع سازگاری عملیاتی است. به عنوان مثال بنگاه اگر می تواند در شرایط محدودیت واردات، بومی سازی را افزایش دهد، حتما به آن مبادرت کند، لذا هر صنعتی در جایگاه خود تا جایی که می تواند از سیستم های داخلی استفاده کند و یا بومی سازی تولید را در دستور کار قرار دهد.
راهکار دیگر آن است که شرکت ها به موجودی های خود اهمیت دهند و خصوصا در شرکت های تولیدمحور، باید موجودی های حیاتی مدیریت شوند و وابستگی به یک تامین کننده واحد در این مقطع باید کاهش یابد و گزینه های انتخابی افزایش یابد و عبور از این قیود محدودکننده، سازمان را سازگارتر خواهد کرد.
انعطاف پذیری ساختار سازمانی موضوع بااهمیت دیگری است که در آن افراد بجای یک مهارت، بهتر است چند مهارته باشند تا بتوان بخش هایی از هزینه های سازمانی را مدیریت کرد. البته طبیعی است که این راهکار، یک راهکار موقت برای عبور از شرایط بحرانی است و با عبور از آن می توان تغییرات را مورد بررسی قرار داد.
موضوع دیگر تسهیل بروکراسی ها در سازمان در مسیر انعطاف پذیری سیستم ها است؛ مثلا اگر دو روز در هفته بخاطر قطعی برق تعطیلی داریم، در عوض روزهای پنجشنبه و جمعه را جایگزین کنیم.
درعین حال نیاز داریم تیم های کوچک در سازمان و کارگروه هایی حضور داشته باشند تا برای حل مسایل، تصمیم گیری های سریع را مدنظر قرار دهند تا در شرایط بحران مشمول گذشت زمان نشویم و تصمیمات به سرعت عملیاتی شوند.
نکته مهم دیگر در این مسیر، اتخاذ استراتژی های مناسب نسبت به بازار است. در تایرسازها و شاید در حوزه تولید ماشین آلات مشکلات جانبی زیادی وجود دارد که ضرورت تجدید نظر در مدل های فروش در این بنگاه ها را ایجاد می کند که در درجه اول ضرورت ایجاد تنوع در فرایندهای فروش و ایجاد جذابیت برای مشتری یکی از این روش ها است، زیرا صنایع بالادست ما نادار نیستند، بلکه ناچارند. در این بین می توان به موضوع حاشیه فروش با جذاب سازی فروش در کنار ارایه خدمات اضافی، گارانتی، نصب، سرویس های رایگان دوره ای و … فراتر از آن چه همیشه بوده، اشاره کرد تا شرایط را بهتر کنیم که البته مشکل ریشه ای حل نمی شود، ولی بصورت مقطعی مناسب است.
موضوع مهم دیگر تنوع بخشی به مشتریان است. برای من ماشین ساز اتکا به صنعت تایر کافی نیست، باید کانال های ارتباطی خود را با مشتریان خارج از کشور را تقویت و یا در روندهای توسعه و ایجاد توسعه های جدید در شرکت های مختلف با شرایط مناسب تر اقدام کنم که همه اینها راه حل هایی است که باعث گسترده تر شدن دامنه مشتریان و ایجاد فرصت های جدیدتر برای کسب و کار است.
واقعیت آن است وقتی فضا بحرانی است مقوله ریسک اهمیت پیدا می کند و بررسی کمترین ریسک سرمایه گذاری و فعالیت های اقتصادی جایگاه بالایی پیدا می کند، لذا باید روندهایی را با مشتریان پیش برد که احساس کند کمترین ریسک را متحمل می شود و این موضوع هرچند مشکلاتی برای بنگاه ایجاد می کند، اما ریسک از دست دادن مشتری را از بین می برد و باعث می شود گشایشی برای تطبیق پذیری در حوزه بازار ایجاد شود که می تواند شرایط را بهتر کند.
– در شرایط کنونی که سایه جنگ بر سر کشور گسترده شده و مشکلات زیادی در حوزه اقتصادی و سیاست گذاری وجود دارد، به عقیده شما این اقدامات کافی است و می تواند مسیر را هموار کند؟
ببینید تقریبا همه می دانیم مشکلات چیست، اما متاسفانه توان حل ریشه ای آن را نداریم، زیرا از اختیار ما تا حدودی خارج است و افراد یا سازمان ها به تنهایی قادر به حل آن نیستند، ولی شاید بتوان روی عکس العمل ها مدیریت و مقداری مشکلات را در ذهن خط کشی کرد و به آن چارچوب داد و توانمندی های خود را در بخش های مخلتلف برای عبور از مشکلات بررسی کرد تا کمی بتوان این چالش ها را کم کرد.
هنر این نیست که شرکت ها تعطیل شوند، بلکه هنر آن است که از این شرایط عبور کنند.
واقعیت آن است که ایران با همه مشکلاتی که دارد ظرفیت های فراوانی را برای عبور از وضعیت کنونی داراست. ایران کشوری ریشه دار با ۹۰ میلیون جمعیت است؛ این یعنی بازاری گسترده، با تنوع جغرافیایی بالا که علیرغم همه سومدیریت ها، معتقدم خیلی راه طولانی برای درست شدن و عبور از مشکلات نداریم و اگر داستان ارتباط با دنیا و سومدیریت ها و مقوله فقدان دانش دربخش های اجرایی حاکمیت حل شود و واقع بینانه به این موضوعات نگریسته شود، یقینا خیلی فاصله زیادی برای رسیدن به نقطه مطلوب نداریم.
با این حال قطعا در کلان باید جراحی بزرگ را به عنوان بخشی از برنامه مبارزه با فساد در پیش بگیریم که می توان برای آن بسیار مثال آورد، اما باید در طول زمان حل شود و ناشی از همان عدم قطعیتی است که باید به صورت پایه ای از آن عبور کرد، اما راهکارهای کوچکتر و سریعتری که می توانند نتایج سریعتری ایجاد کنند ضروری تر هستند. مثلا در حوزه ماشین سازی اگر شرکت ها به هم نزدیک تر شوند و دست از رقابت های مخرب و تضعیف کننده بردارند، می توانند هم افزایی بیشتری ایجاد کنند و این موضوعات بسیار ضروری است. این در حالی است که رقابت ها در کشور در حال حاضر مخرب هستند و نگاه توسعه در سطح کلان وجود ندارد.
در چنین شرایطی تهدیدها و فرصت های کسب و کارها را چگونه طبقه بندی می کنید؟
ببینید من معتقدم سرفصلی وجود دارد با عنوان «اشتباهاتی که نباید مرتکب آنها شویم». یکی از آنها سرمایه گذاری در سازمان ها برای کارهای بلندمدت است که شابد اشتباه باشد. این سرمایه گذاری نقدینگی را از بنگاه می گیرد و به دلیل عدم قطعیت بالا در این شرایط باعث آسیب سازمان می شود.
موضوع دوم تلاش برای توسعه است. به نظر من با توجه به شرایط کنونی، در سال ۱۴۰۵ فضا برای توسعه فراهم نیست و شاید حتی شرکت های تایرساز هم نتوانند به توسعه بیندیشند.
در عین حال باید تا جایی که می توان وابستگی به واردات را کم کرد، زیرا واردات ابهام زیادی دارد و شرایط ژئوپلیتیکی فعلی در منطقه شاید واردات نیازهای اساسی صنعت را با چالش روبرو کند. مساله فعلی آمریکا محاصره اقتصادی است تا امتیاز از کشور بگیرد، لذا منطقی است راهکارها و زمینه ها و پروژه ها را باید در این شرایط ببینیم و به عبارتی کمترین وابستگی را به واردات داشته باشیم.
در این مقطع بزرگ کردن سازمان هم اشتباه است.
در عین حال برای هر تهدیدی یک فرصت هم وجود دارد. شاید سال جدید و با افزایش بحران ها رقبا ضعیف تر و بسته تر خواهند شد، لذا به صورت بالقوه این یک فرصت است.
از طرفی در این محدودیت ها به یک سری پتانسیل های خفته می پردازیم و استعدادهای مخفی بنگاه را می توان کشف کرد و گزینه هایی که در حالت عادی اولویت محسوب نمی شدند، شناسایی و مزیت آنها پدیدار می شود.
در سال ۱۴۰۵ محدودیت های واردات، احتمالا تقاضای داخلی را افزایش می دهد و کالاهای داخلی پرتقاضا می شوند و در نتیجه این هم یک فرصت است.
نوآوری اجباری را هم باید اضافه کنیم. وقت هایی مجبور می شویم به موضوعاتی فکر کنیم و راه حل هایی را کشف کنیم که قبلا کمتر به آن فکر کرده ایم و در نتیجه از این مسیر می توان صرفه جویی هایی را در سیستم ایجاد کرد و از هزینه های اضافه خودداری کرد و شکوفایی ایده ها و نوآوری ها را رقم زد.
موضوع دیگر که بسیار به آن امیدوارم این است که همکاری های جدید درون صنعت ایجاد شود. در فضای ۱۴۰۵ یکی از چیزهایی که فرصت برای ماست مدل های همکاری جدید بین شرکت ها است. مثلا ما ماشین تایرسازی باری را نقشه و مدل کرده ایم و یک شرکت دیگر ساخت آن را انجام دهد و یا در بحث اتوماسیون با کمک شرکت های مختلف می توان یک خدمات جدید و توسعه ای را ایجاد کرد و در نتیجه حتی شرکت های کوچک هم می توانند در کنار شرکت های بزرگ بال و پر بگیرند و حیات بهتری داشته باشند.
هنر صنعت تایر این است که حداقل هایی که شکل گرفته را در بر بگیرد تا بزرگتر شوند که در نهایت انتفاع این امر نیز به صنعت می رسد و به جای تعریف شرکت های جدید، فرصت در اختیار شرکت های قدیمی قرار بگیرد. باید کمک کنیم این بنگاه ها ریشه دارتر و قوی تر شوند.
– به عنوان نتیجه گیری بحث و سخن پایانی اگر موضوعی از قلم افتاده به آن اشاره کنید.
من در پایان به سه جمله اشاره می کنم که به عقیده من بسیار مهم هستند؛ اول این که باید بپذیریم در سال ۱۴۰۵ برای سازمان ها بی ثباتی وجود دارد و تداوم خواهد داشت و این که منتظر بمانیم بحران و بی ثباتی تمام شود، بی معنی است. دوم این که بحران یک مدل و شکل ثابت ندارد و برای یک بار هم اتفاق نمی افتد، لذا شکل های مختلف با روندهای متناوب دارد.
سوم این که وقتی هزینه های سازمان را ارزیابی می کنیم، نباید از هزینه های پنهان عدم قطعیت غافل شویم. این هزینه پنهان شامل پیش بینی هر نوع تغییری است که هزینه ها را افزایش می دهد؛ تغییر نرخ ارز، قطعی برق، سیاست های گمرک، آب و گاز و … همگی باید در این بخش ملاحظه و محاسبه شوند.
و حرف آخر اینکه در این شرایط نباید از چابک سازی سازمان غافل شد؛ سازمان های چابک باید ظرفیت و پتانسیل این امر را داشته باشند که تحت هر شرایط و محدودیت جدیدی بتوانند سریعا با این شرایط منطبق شوند، نه این که تعطیل شوند.
به عنوان مثال چابک سازی برای من ماشین ساز، متمرکز شدن روی قراردادهای کوتاه مدت، تجهیزات کوچک تر که دوره های زمانی کوتاه تری دارد و … است که باعث می شود عکس العمل مناسب تری داشته باشم. یا به عنوان راه حل دیگر بحث مدولار سازی را در دستور کار خود قرار بدهم و تولید اجزا و قطعات ماشین را همچون یک لگو مرحله به مرحله تولید و سر هم بندی کنم و یا در حوزه طراحی سعی کنم به فراخور ادیت ها و ایده های طراحی، کمک کنم سرعت کار بیشتر و پیچیدگی ها کاهش یابند که به هر دلیلی وابستگی را به ابزار، ماده، ماشین ابزار و … کاهش دهم و مانع از هر کندی در روند تولید شوم.