به گزارش لاستیک پرس دونالد سول در مجله Business History Review با اشاره به این که در دهههای قبل از ظهور تایرهای رادیال، برخی از ناظران، شرکت Firestone Tire & Rubber را به عنوان بهترین شرکت تایرسازی ایالات متحده از نظر مدیریت میدانستند، می گوید: اما در مواجهه با معرفی تایرهای رادیال توسط شرکت فرانسوی میشلن به بازار آمریکا در اواخر دهه ۱۹۶۰، فایرستون، به همراه اکثر تولیدکنندگان بزرگ تایر آمریکایی، متحمل شکستهای پرهزینهای شد و سهم قابل توجهی از بازار را از دست داد. تا سال ۱۹۸۸، فایرستون توسط رقیب ژاپنی خود، بریجستون، خریداری شده بود و تنها گودیر، از پنج شرکت بزرگ تایرسازی آمریکا، مستقل باقی ماند.
سول مینویسد: «برتری تاریخی فایرستون و واکنش فاجعهبار آن به رقابت جهانی و نوآوریهای تکنولوژیکی، برای ناظران صنعت یک پارادوکس ایجاد کرد: چرا شرکتی که بهترین مدیریت را در صنعت داشت، بدترین عملکرد را در یک حوزه ضعیف از خود نشان داد؟
او ادامه میدهد: تحلیل دقیقتر نشان میدهد که فایرستون نه علیرغم موفقیت تاریخیاش، بلکه به دلیل آن شکست خورد.
در این گزیده، سول نشان میدهد که چگونه از همان ابتدا، اتکای فایرستون به چارچوبها و ارزشهای استراتژیک موجود مدیران و فرآیندهای شرکت، در یک محیط رقابتی در حال تغییر، نتیجهی معکوس داد.
با این حال، در اواسط دهه 1960، شرکتهای تایرسازی آمریکایی اولین لرزشهای زلزله رقابتی را که در نهایت صنعت را تغییر شکل داد، احساس کردند. در سال 1966، میشلن با سیرز قراردادی برای تولید تایرهای رادیال برای فروش تحت برچسب “Allstate” منعقد کرد و ظرف چهار سال سیرز سالانه یک میلیون واحد فروخت.
در اواسط دهه 1960، BF Goodrich فناوری رادیال را به عنوان وسیلهای برای کسب سهم بازار از رقبای بزرگتر خود پذیرفت و این شرکت اولین تایر رادیال ساخت آمریکا را در اواسط دهه 1960 معرفی کرد و با کمپین تبلیغاتی “عصر رادیال” در سال 1968 از عرضه آن حمایت کرد. گزارشهای مصرفکننده در اوت 1968 دو رتبه برتر خود را به تایرهای رادیال اختصاص داد و عمر طولانیتر، افزایش ایمنی، هندلینگ و صرفهجویی این فناوری جدید را حتی در مقایسه با تایرهای بایاس درجه یک مستند کرد .
در حالی که تایرهای رادیال برای مصرفکنندگان مزیتی ایجاد کردند، این پذیرش گسترده برای تولیدکنندگان فعلی تایر در ایالات متحده به یک بلا تبدیل شد. عمر طولانیتر تایرهای رادیال، تقاضای واحد را در بازار جایگزین سودآور کاهش داد و زمینه را برای تولیدکنندگان خارجی و بازیگران کوچکتری مانند BF Goodrich برای تصاحب سهم بازار فراهم کرد.
تغییر به فناوری جدید همچنین نیاز به سرمایهگذاری عظیمی از سوی بازیگران فعلی برای ارتقاء ظرفیت تولید موجودشان داشت. گودیر، رهبر صنعت، به سرعت برای کاهش پیشرفت تایرهای رادیال اقدام کرد و در سال 1967 تایر بایاس تسمهدار را معرفی کرد که امتدادی از فناوری بایاس موجود بود. گودیر به شدت تایرهای بایاس تسمهدار را تبلیغ کرد و ادعا کرد که این تایرها بهبودهای قابل توجهی در عملکرد ایجاد میکنند و یک کمپین تبلیغاتی راهاندازی کرد که مزایای تایرهای رادیال را زیر سوال میبرد. فایرستون، یونیرویال و جنرال تایر به سرعت از گودیر پیروی کردند و تایرهای بایاس تسمهدار خود را معرفی کردند و طرح جدید تایر به سرعت سهم خود را در بازار ایالات متحده به دست آورد.
اگرچه تایرهای رادیال نشاندهندهی یک تغییر اساسی در فناوری تایر موجود بودند، مدیران صنعت تایر، فناوری جدید را بر اساس جهانبینی استراتژیک از پیش موجود خود تفسیر میکردند. بسیاری از مدیران فایرستون، رقابت و دفع حملهی بین گودریچ و گودیر را جدیدترین نبرد بین دو دشمن سنتی میدانستند که در آن، بازیگر کوچکتر سعی میکرد از طریق نوآوری سهم بازار را به دست آورد، در حالی که رهبر صنعت با بازاریابی نسخهی ارتقا یافتهای از فناوری موجود به کار خود ادامه میداد.6 مدیران فایرستون انتظار داشتند که تایر جدید، همانند توسعههای اولیهی محصول در سالهای گذشته، جهش بعدی رشد صنعت را تحریک کند .
همانطور که مدیران فایرستون به راحتی میتوانستند معرفی فناوری بایاس تسمهای توسط گودیر را با استفاده از چارچوب استراتژیک سنتی خود تفسیر کنند، فرآیندهای موجود نیز این شرکت را قادر ساخت تا به سرعت به محصول جدید پاسخ دهد. پس از آنکه گودیر اولین تایر بایاس تسمهای خود را در سال ۱۹۶۷ معرفی کرد، گروه تحقیق و توسعه فایرستون در عرض چند ماه با محصولی مطابق با آن پاسخ داد و در عرض یک سال، نسل دوم تایر بایاس تسمهای را ارائه داد.
تایرهای بایاس تسمهای را میتوان با اصلاحات جزئی در تجهیزات تولیدی موجود تولید کرد و فایرستون در سالهای ۱۹۶۸ و ۱۹۶۹ هزینههای سرمایهای خود را در زمینه تایر افزایش داد و کارخانههای خود را برای تطبیق با تولید بایاس تسمهای تجهیز کرد.
سوابق جلسات هیئت مدیره فایرستون هیچ ارزیابی سیستماتیکی از تصمیم برای سرمایهگذاری در گذار بایاس تسمهای نشان نمیدهد، بلکه الگویی از سرمایهگذاریهای افزایشی را نشان میدهد که به صورت جداگانه تأیید شدهاند. اگرچه فایرستون در اصلاح فرآیند جدید با برخی اشکالات تولید مواجه شد، اما در کل گذار از تایرهای بایاس به تایرهای بایاس تسمهای به آرامی پیش رفت. لی برودر، رئیس سابق فایرستون، به یاد میآورد که گذار به سوگیری کمربندی مستلزم مقداری توسعه و بهبود بود، اما نه چندان عمده. تقریباً روال عادی بود.
به نظر میرسد سرمایهگذاری فایرستون در تایرهای رادیال نیز از الگوی معمول کسبوکار پیروی میکرد. هنگامی که خودروسازان در پاییز ۱۹۷۲ به تایرهای رادیال روی آوردند، فرآیند بودجهبندی سرمایهای از پایین به بالای فایرستون بینقص عمل کرد و به سرعت خواستههای فورد و جنرال موتورز را به تعهدات ملموس برای ظرفیت تولید رادیال تبدیل کرد.
در جلسه کمیته اجرایی نوامبر ۱۹۷۲، ماریو دیفدریکو، معاون رئیس بخش تولید، به همکارانش اطلاع داد که مدیران بازاریابی قبلاً تعهداتی مبنی بر تأمین ۴۳۳۰۰۰ تایر رادیال در ماه برای فورد و جنرال موتورز تا تابستان بعد داده بودند و میخواستند در صورت وجود ظرفیت، تایرهای بیشتری را نیز وعده دهند.
دیفدریکو استدلال کرد که سریعترین راه برای افزایش ظرفیت اضافی، تبدیل کارخانههای موجود است، اما این «راه حل سریع» در درازمدت کافی نخواهد بود و فایرستون باید یک کارخانه اختصاصی رادیال بسازد. طبق صورتجلسه، کمیته «به آقای دیفدریکو دستور داد که فوراً سفارش تجهیزات با زمان تحویل طولانی را ثبت کند و درخواست رسمی را در اسرع وقت به کمیته ارائه دهد»، و بدین ترتیب هزینههای سرمایهای مورد نیاز را بدون بررسی رسمی یا حتی بحث عمیق، از قبل تصویب کرد.
کمیته اجرایی یک ماه بعد دوباره تشکیل جلسه داد تا درخواست رسمی ۹۰ میلیون دلار برای ساخت یک کارخانه جدید رادیال و ۵۶ میلیون دلار اضافی برای تبدیل کارخانههای موجود به تولید رادیال و ساخت موجودیهای رادیال را بررسی کند.
پس از اعطای مجوز غیررسمی یک ماه قبل، کمیته تصویب درخواست را به عنوان یک عمل انجام شده تلقی کرد و بحث بر جزئیات اجرایی، مانند مکان بهینه کارخانه، به جای صحت اساسی سرمایهگذاری سنگین در رادیالها متمرکز شد.
سوال استراتژیک مبنی بر اینکه “آیا مدیریت میخواهد سرمایه قابل توجهی را برای تأمین ظرفیت اضافی مورد نیاز سرمایهگذاری کند” در پاورقی صفحه نهم یک ارائه ۴۹ صفحهای مدفون شد. این سرمایهگذاری در تایرهای رادیال برای تجارت فایرستون در آمریکای شمالی اولین مورد از موارد متعدد بود و در هفت سال بعدی، فایرستون به طور متوسط ۶۰ میلیون دلار هزینه سرمایهای بیش از استهلاک در سال سرمایهگذاری کرد .
در این جلسه ماه دسامبر، مدیران فایرستون همچنین تصمیم گرفتند تایرهای رادیال را با استفاده از تجهیزات اصلاحشده تایر بایاس تولید کنند. این تصمیم به فایرستون اجازه داد تا به سرعت ظرفیت تولید تایرهای رادیال خود را افزایش دهد تا فاصله خود را با میشلن کاهش دهد و الزامات خودروسازان را برآورده کند. ظرف دو سال از معرفی آن، تایر پرچمدار این شرکت، یعنی فایرستون 500 Steel Belt، شناختهشدهترین برند در صنعت بود.
در حالی که تصمیم به استفاده از فرآیندهای تولید موجود، امکان نفوذ سریع در بازار را فراهم کرد، اما به مشکلات کیفی در طنابهای فولادی تایر نیز منجر شد که به درستی به بقیه تایر نمیچسبیدند. اگرچه سایر شرکتها نیز با تایرهای رادیال خود با مشکلات کیفی مواجه شدند، اما مشکل فایرستون از همه شدیدتر بود و این شرکت تحت فشار شدید گروههای مصرفکننده و اداره ملی ایمنی بزرگراهها قرار گرفت. در سال 1978، این شرکت با فراخوان داوطلبانه 8.7 میلیون تایر فایرستون 500 با هزینه 150 میلیون دلار پس از کسر مالیات موافقت کرد – اقدامی که بزرگترین فراخوان مصرفکننده در تاریخ ایالات متحده بود .
حرکت فایرستون به سمت تایرهای رادیال نه تنها با رویههای عملیاتی استاندارد شرکت برای توسعه محصولات و تخصیص سرمایه سازگار بود، بلکه روابط آن را با مشتریان و کارمندان قدیمی نیز افزایش داد. فورد و جنرال موتورز انگیزه اولیه برای تایرهای رادیال را زمانی که مشتریان اصلی خود خواستار تایرهای جدید بودند، فراهم کردند و مدیران بازاریابی فایرستون با ارائه دقیقاً آنچه مشتریان اصلی آنها میخواستند، به این امر پاسخ دادند. لازم به ذکر است که هیچ تلاشی برای توجیه سرمایهگذاری برای خودروسازان بر اساس دلایل اقتصادی انجام نشد.
بازده پیشبینیشده سرمایهگذاری برای خدمت به دیترویت 6.5 درصد بود که کمتر از نرخ مانع سرمایهگذاری 8 تا 10 درصدی بود که برای ارزیابی سایر سرمایهگذاریها در آن زمان استفاده میشد و بسیار کمتر از میانگین بازده سرمایهگذاری 28 درصدی بود که این شرکت خارج از تجارت تایر آمریکای شمالی خود از آن برخوردار بود.20 علاوه بر این، حتی این بازده پایین نیز خوشبینانه بود، زیرا فایرستون در سه سال از چهار سال گذشته، در واقع در فروش خود به خودروسازان (حتی قبل از کسر هرگونه هزینههای سربار شرکت) ضرر کرده بود و در مجموع 12.7 میلیون دلار ضرر کرده بود. در حالی که سرمایهگذاری شعاعی منافع مشتریان قدیمی را تأمین میکرد، به سختی میشد انتظار داشت که بازده قابل قبولی کسب کند.
سرمایهگذاری در رادیالها همچنین از روابط فایرستون با کارمندان و جوامع میزبان پشتیبانی کرد. ریچارد رایلی، رئیس و مدیرعامل فایرستون، در سخنرانی سالانه خود در سال ۱۹۷۶ برای سهامداران، سرمایهگذاری سنگین شرکت خود را با ایجاد شغل به جای ایجاد ارزش برای مالکان توجیه کرد:
جایگزینی و ساخت کارخانهها چیزی است که شرکتها را قادر میسازد تا به ایجاد شغل ادامه دهند؛ مشاغلی که در نهایت از بین خواهند رفت مگر اینکه شرکتها سرمایهگذاری کنند و وقتی این اتفاق بیفتد، چیزی انتزاعی که ما آن را «دنیای تجارت» یا «شرکت» مینامیم، آسیب نخواهد دید. این شرکتها، مردم و خانوادهها خواهند بود.
تمایل به حفاظت از منافع کارکنان فعلی همچنین به توضیح این موضوع کمک میکند که چرا مدیران تصمیم گرفتند بیشتر ظرفیت شعاعی خود را با تبدیل کارخانههای موجود به جای ساخت تأسیسات جدید، علیرغم مزایای اقتصادی که دومی نسبت به اولی ارائه میداد، بسازند.