دکتر سعید تقوایی
در نوشتار زیر در ابتدا به آسیب شناسی مدلهای سنتی و یا به تعبیری مدیریت جزیره ای در سازمانها با نگاه ویژه به صنعت تایر پرداخته و در ادامه به ویژگی های مدیریت فرایندی اشاره میشود. آنگاه به ارائه ویژگیها و مأموریت دپارتمان برنامه ریزی راهبردی و دامنه مسئولیتها و شرح وظایف ارکان آن می پردازم.
روش سنتی مدیریت سازمانها که در آن واحدها همانند جزایر از هم گسسته عمل میکنند مدت هاست که مورد نقد تفکرات نوین مدیریتی قرار گرفته اند. تحت این شرایط معمولاً این جزایر کمترین اطلاعی از عملکرد جزیره همسایه نداشته و لذا هم افزایی و همسویی آراء در جهت راهبردهای سازمان کمتر به وجود میآید. رفته رفته در این سازمان ها واحدهای ستادی و صفی از هم جدا و با یکدیگر به رقابت بر می خیزند و به دلیل اینکه اطلاعات کمی از تأثیرگذاری و عملکرد واحد مقابل دارند لذا وجود آن واحد را کمرنگ دانسته و مدام تلاش میکنند نقش تأثیرگذار خود را بیشتر به رخ مدیریت ارشد سازمان کشانده و معمولاً از هیچ فرصتی برای این منظور فروگذار نمی کنند.
در شرکتهای تایرسازی عملاً واحدهای فروش خود را تافته ی جدا بافته دانسته و دلیل این امر این است که پول توسط این واحد وارد سازمان شده و بقیه واحدها دنباله رو هستند. از سوی دیگر همین واحد فروش دارای اطلاع کافی از فرایند تولید و سایر فعالیت های ستادی تأثیر گذار بر امر تولید نیست و لذا انشقاق درون سازمانی بیشتر می شود. در اینگونه سازمان ها به دلیل سنتی بودن رفتارها پرسنل و مدیران واحد فروش بیشتر از اینکه خود را متعلق به سازمان متبوع خود بدانند به بازار سنتی وابسته بوده و حتی ادبیات گفتاری آنان نیز بسیار تحت تأثیر بازار سنتی قرار میگیرد اصطلاحاتی مانند گل تایر، شیرین شدن بازار خرید اقساطی از کارخانجات و فروش نقد در بازار با قیمت پایین تر تنزیل و تخفیف بازار ساکت و…. از ارمغان بازار است که بسیار بینشان رواج دارد.
اطلاعات کافی از فن آوری های تولید، روش های ساخت تایر مشکلات تأمین مواد اولیه …. نداشته و به همین دلیل ارزش کار سایر واحدها نیز بر آنان پوشیده است. معمولاً تنها به مدیران ارشد سازمان ها پاسخگو هستند و تنها شاخص ارزیابی عملکرد آنها تناژ فروش میباشد. در مقابله با مشتریان غیر سنتی و متخصص کمتر حرفی برای گفتن دارند بعنوان مثال به هنگام رویارویی با خودروسازان که خرید خود را منوط به انطباق کامل تایر با شاخصهای عملکردی می دانند و چک لیست های ویژه ای را قبل از خرید ارائه میدهند اینگونه سازمانهای فروش قدرت چانه زنی کمتری داشته و کمتر از پس اثبات توان فن آوری محصولاتشان بر می آیند و در مذاکرات فنی حین فروش دستهای پرتوانی ندارند.
در حوزه صادرات نیز کمتر حرفی برای گفتن دارند اشاره به صادرات کمتر از ۲ درصدی صنعت تایر ایران تایید کننده این موضوع است معمولاً عدم توفیق در فروششان و یا از دست دادن سهم بازارشان را به رقبا برگردن واحدهای تولید و تکنیکالی سازمان می اندازند قرابت خوبی با واحد مالی سازمانهایشان ندارند چرا که تغذیه کننده واحد مالی هستند و معمولاً بدليل خُلف وعده مشتریانشان کمتر میتوانند با برنامه های مالی سازمان منطبق عمل کنند تلاش میکنند غیر از همایش نمایندگان فروش در کمتر گردهمایی هایی رؤیت شوند و…..
این آسیب شناسی شامل سایر جزایر واحدهای موجود در سازمان نیز می شود و آنان نیز مستثنی از این عملکرد نیستند. واحدهای تکنیکالی و تحقیق و توسعه عمدتاً به رفع مشکلات روزمره پرداخته و کمتر به سراغ آینده نگاری و جذب سوژه های کسب سهم بیشتر بازار و ارایه محصول توانمندتر میروند چرا که قدم در هر کدام از این مسیرها تعهد بیشتری برایشان فراهم میکند لذا بایستی بیشتر پاسخگو بوده و پیرو ضرب المثل سری که درد نمی کنه دستمال نمی بندند می باشند واحدهای تولید معمولاً واحد تحقیق و توسعه را کم مصرف می پندارند و بار عظیم شرکت را بر دوش خود احساس میکنند.
در شروع انقلاب و در دهه ۶۰ و ۷۰ که بازار به شدت غیر رقابتی بود و قیمت محصول درب کارخانه بسیار کمتر از بازار بود این روال جواب میداد اما با گذر زمان و رقابتی شدن بازار از دهه ۸۰ به بعد، فضای کسب و کار شروع به تغییر کرد و مسلماً این تغییر با برداشته شدن تحریم ها و ورود کشورمان به فضای کسب و کار متعادل بمراتب پیچیده تر میشود. لذا تفکر سنتی به تدریج در سازمانهای پیشرو جای خود را به تفکر مدیریت فرایندی داده و می دهد. در حال حاضر سازمانهای پیشرو در قالب مدل فرایندی مدیریت می شوند. بدین مفهوم که فرایندهای اصلی سازمان در ابتدا بر اساس راهبرد سازمان طراحی و ارکان و اجزای هر فرایند و نقش هر یک و بویژه نقش تعاملی اجزا با یکدیگر مشخص میشوند. فرایندهای اصلی در یک سازمان میتواند متنوع باشد اما بطور معمول میتواند شامل موارد زیر باشد:
1. فرایند تأمین
2.فرایند طراحی و توسعه محصول
3. فرایند تولید
4. فرایند تضمین کیفیت
5. فرایند فروش
6. فرایند چرخش اطلاعات
7. فرایند مالی
8. فرایند خدمات پس از فروش
هر فرایندی دارای یک صاحب فرایند و سایر اجزای مکمل میباشد. بعنوان مثال در فرایند تأمین واحد تدارکات صاحب فرایند میباشد اما اجزای این فرایند تعاملی شامل واحدهای کیفیت برنامه ریزی راهبردی تولید و تحقیق و توسعه میباشند در کمیته تأمین نمایندگان واحدهای ذی ربط به تعامل با یکدیگر پرداخته و مدیر ارشد سازمان و یا نماینده وی در جریان روند امور قرار میگیرند و با نقش نظارتی خود علاوه بر در جریان قرار گرفتن امور، نظر نظارتی خود را اعمال می کنند مدل ارزیابی عملکرد فرایندی علاوه بر رصد فعالیت مدیران و پرسنل هر واحد توسط مدیر ارشد سازمان این امکان را نیز فراهم میکند که تمامی افراد در نظام تعاملی در جریان عملکرد یکدیگر قرار گیرند و در ضمن روشی نیز برای مدیر ارشد سازمان برای اعطای تشویقات و پاداشها و یا احیانا تنبیهات بر اساس یک روش نظاممند فراهم می آورد.
دپارتمان برنامه ریزی راهبردی دارای چهار ماموریت به شرح زیر می باشد.
1.طراحی فرایندهای اصلی شرکت و ارزیابی ادواری عملکرد آنان
2. برنامه ریزی راهبردهای شرکت با مد نظر قرار دادن ماموریت ها و چشم انداز سازمان و تحلیل مخاطرات درون و برون سازمانی
3. مطالعات و رصد تکامل در فن آوری محصولات و فرایندها
4. پایش و ارزیابی پروژه های تعریف شده در سازمان
طراحی و ارزیابی فرایندها
یکی از وظایف دپارتمان راهبرد طراحی فرایندها بر اساس نیاز سازمان و پتانسیل های نرم افزاری و مغزافزاری و مأموریتهای سازمان میباشد. طراحی فرایندها امر بسیار مهمی است و لذا بایستی با دقت و تحت نظر مدیریت ارشد سازمان صورت پذیرد. پس از طراحی فرایندها، شاخص گذاری و تعریف سنجه ها و بعبارتی ارزیابی عملکرد فرایندها از وظایف انکار ناپذیر این دفتر میباشد که بصورت دوره های زمانی یک ماهه، سه ماهه، شش ماهه و سالانه مورد ارزیابی و سنجه گذاری قرار میگیرد و با وضعیت هدف گذاری شده مورد انطباق قرار می گیرد. صاحبان فرایندها موظف به ارایه گزارش ماهیانه عملکرد خود میباشند و مسئولیت دفتر طراحی و ارزیابی فرایندها جمع آوری این گزارشات بر اساس فرمت از پیش تعیین شده و ارزیابی عملکرد بر اساس سنجه های ارائه شده میباشد. محل تدوین گزارشات ماهیانه به هیأت مدیره و گزارش مجمع و گزارش به سهام داران همین دفتر میباشد. این گزارشات به مدیر ارشد سازمان این امکان را میدهد که موارد غیر منطبق با نرم ها و استانداردها را به سادگی مونیتور کند و دلایل عدم انطباق را از صاحب فرایند استعلام نماید.
در جداول زیر نمونه ای از سنجه ها جهت ارزیابی عملکرد فرایند تأمین و فرایند فروش ارائه شده است:
مدیر ارشد سازمان بدلایل مصالح سازمانی و خواب کمتر سرمایه مثلاً تکلیف میکند که موجودی مواد اولیه زیر سقف میبایستی برای کائوچوی طبیعی ۱۵ روز باشد. هر گونه عدول از این سنجه تبعات منفی برای سازمان دارد کمتر از ۱۵ روز با ریسک توقف تولید همراه است و بیشتر از ۱۵ روز میتواند به معنی زیان ناشی از خواب سرمایه باشد. لذا این سنجه می تواند کمک شایانی در چابکی فرایند تأمین به شمار آید.
برنامه ریزی راهبردی
هدف گذاری بر اساس توان بالقوه سازمان و حرکت رو به جلوی آن از اصول اجتناب ناپذیر یک سازمان میباشد هر سازمان دارای چشم انداز و مأموریت سازمانی است و اهدافی را در حوزه کسب و کار خود تعریف میکند و بر اساس راهبردهای تعریف شده از سوی مدیران سازمان اهداف راهبردی نیز به تصویر کشیده میشود و بر این اساس تمامی فرایندهای تعریف شده در سازمان همگی در یک سو در جهت نیل به اهداف راهبردی جهت گیری میکنند.
به عنوان مثال اگر در بیانیه مأموریت سازمان خود می آوریم که :
سازمان ما در افق چشم انداز برترین صادر کننده تایر به بازارهای هدف خود می باشد، می بایستی هم بازارهای صادراتی از حالا تا چشم انداز هدف تعریف شوند و پتانسیل حضور در آنها مشخص شوند و هم اینکه حرکت پلکانی توسعه صادرات از امروز تا سال هدف مشخص شود. سوالات دیگری در این زمینه وجود دارند اعم از اینکه در این مسیر رقبای ما چه کسانی هستند؟ چه اقداماتی در مواجهه با ما خواهند داشت؟ تدبیر ما چیست؟ چه سطحی از کیفیت محصول لازم است که ما در خلال این سال ها می خواهیم سرآمد منطقه شویم؟ تحولات کشور ما و کشورهای رقیب در خلال این سال ها چه می تواند باشد؟ مزیت نسبی ما برای رسیدن به این هدف تعریف شده چیست؟ چه عواملی ما را در رسیدن به این هدف راهبردی تهدید میکنند؟ و دهها سؤال دیگر که هر کدام نیازمند پویش و پژوهش و مطالعات ویژه ای هستند و تا جواب این سوالات و جهت گیری حرکتی و آینده نگاری را از آنها ندانیم، دستیابی به هدف با مشکل مواجه می شود. در دفتر برنامه ریزی راهبردی اهداف کلان اهداف خرد و اهداف راهبردی سازمان در بخش های مختلف تعریف و برنامه های دستیابی مشخص میشوند این امور خطیر با همکاری تمامی مدیران سازمان و تحت نظارت مدیر ارشد سازمان صورت میگیرد از همه مهمتر اینکه تمامی ارکان سازمان بویژه صاحبان فرایند به باور دستیابی به اهداف طراحی شده رسیده اند. تحت این شرایط است که سازمان بصورت پویا به سمت اهداف خود حرکت می کند. بر اساس اهداف کلان، خرد و راهبردی سازمان اهداف و راهبرد فرایندی نیز تعریف می شوند. بدین مفهوم که هر صاحب فرایندی هدف فرایندی خود و راهبردها و اقدامات خود را جهت دستیابی به اهداف اصلی شرکت میداند چرا که همه این اهداف زنجیروار به یکدیگر متصل اند.
حضور در بازارهای منطقه ای و بین المللی
بعنوان نمونه به بیانیه مأموریت یک شرکت تایرسازی داخلی دقت کنیم :
هدف کلان در این خصوص توسعه صادرات و مثلاً رسیدن به رتبه اول صادرات تایرهای سواری رادیال به کشورهای تازه استقلال یافته و شمال آفریقا میباشد. پیش از آن بایستی این شرکت ببیند که میزان نیاز این بازارها در مقطع فعلی و در گستره چند سال آینده به چه میزان است و سطح کیفی مورد نیاز و قابل قبول و رقابت در این بازارها چیست؟ با چه قیمتی می توان در این بازارها وارد شد؟ پس از انجام این مطالعات و یافتن پاسخ ها، هدف صادراتی در بازارهای ذکر شده تعیین میشود و همچنین این هدف بصورت پلکانی و رو به رشد تعریف میشود. مثلاً قرار است در سال ۱۴۰۴ که افق چشم انداز این شرکت است، این شرکت ۲۰ هزار تن معادل ۸۰ میلیون دلار صادرات به بازارهای هدفش داشته باشد، حال لازم است این هدف خرد و اهداف دست یافتنی برای هم اکنون تا سال چشم انداز نیز تعریف شوند و تا رسیدن به هدف طراحی شده هر ساله میزان انطباق خود را پایش کند. تحت این شرایط، برنامه های کوتاه مدت، میان مدت و دراز مدت خود را تعیین می نماید. پس از آنالیز بازارهای منطقه راهکارها تعیین میشوند. مثلاً ضروری است در برخی از این مناطق دفاتر فنی و مطالعاتی ایجاد شود و یا کلیه استانداردها و انتظارات تکنیکالی آن مناطق مورد توجه و کار قرار گیرند و….. مسلماً همه این اقدامات مشارکت کل سازمان را می طلبد و مدیریت ارشد سازمان نیز براحتی انطباق سازمان خود را با اهداف طراحی شده می سنجد و به دنبال رفع موانع انحراف از معیار می پردازد. در این خصوص میبایستی بیانیه مأموریت شرکت چشم انداز و اهداف کلان و خرد و راهبردی شرکت بازتعریف شوند و بر اساس ملاحظات و تصمیمات مدیریت ارشد سازمان هدف گذاریهای پلکانی صورت پذیرد که این مهم از وظایف دفتر برنامه ریزی راهبردی میباشد.
مطالعات فن آوری محصول
با توجه به تحولات روز افزونی که در سطوح فن آوری و استانداردها و قوانین مرتبط با تایر هر روزه در دنیا پدید می آید یکی از وظایف دپارتمان برنامه ریزی راهبردی پیگیری و رصد تکامل در فن آوری محصول میباشد. امروزه فن آوریهای رو به رشد در تایر موجب گشته که شاخص های ایمنی به عنوان اولین و پایین ترین سطوح مورد نیاز برای یک تایر تلقی شوند و تولید کنندگان پیشرو در صنعت تایر خود با ایجاد امکانات و سطوح بالای کیفی و استاندارد کردن آنها خود را مطرح و از سایر رقبا متمایز میشوند. بعبارتی امروزه یکی از روشهای افزایش سهم بازار و بیرون راندن رقبا از بازار به شدت رقابتی پیش قدم شدن در ارائه امکانات و ویژگیهای محصول حتی بالاتر از انتظار مصرف کننده می باشند. دفتر مطالعات فن آوری محصول میبایستی کلیه تحولات و تغییرات در سطوح فن آوری محصول را در دنیا رصد و به اطلاع بدنه داخلی شرکت برساند رصد تکامل فن آوری محصول با پتانسیل سازمان برای اجرایی کردن آنها دو مقوله متفاوتند و اجرایی کردن هر سطح فناوری به لوازم و همچنین اتفاقات فضای کسب و کار بستگی دارد بعنوان مثال تولید تایر UHP32 مسلماً دغدغه امروز فن آوری کویر تایر نیست اما دستیابی به فن آوری ارتقاء ضریب مقاومت غلتشی تایر و یا جایگزینی روغنهای پر آروماتیک میتواند در نگاه ویژه شرکت قرار گیرد. رصد تکامل فن آوری و سریان آنها به درون سازمان و ایجاد ارتباط با صاحبان فن آوری در دنیا و در نهایت اجرایی کردن آنها میتواند به عنوان یک فرایند توسعه محصول تلقی شود که شروع آن با دفتر مطالعات فن آوری محصول و ادامه آن با واحد بازاریابی تحقیق و توسعه تولید و از همه مهمتر مدیریت راه اندازی محصول میباشد.
ارزیابی و پایش پروژه ها
کلیه واحدهای سازمان که در قالب فرایندها عمل میکنند جهت دستیابی به اهداف راهبردی سازمان هر ساله به تعریف پروژه هایی میپردازند هدف گذاری صحیح، میزان بودجه مورد نیاز پروژه ها و همچنین گانت چارتهای مربوطه پس از تصویب مدیر ارشد سازمان اجرایی میشوند. دفتر ارزیابی و پایش پروژه ها موظف به پایش و بررسی میزان پیشرفت و انطباق عملکرد پروژه ها با اهداف طراحی شده در آنها می باشد. لذا ضروری است هر سه ماه یکبار جلسه ای با حضور مدیر ارشد سازمان و صاحبان فرایندها تشکیل و گزارشی از عملکرد پروژه ها و میزان پیشرفت آنها مورد تحلیل قرار گیرند.
منابع انسانی مورد نیاز برای دپارتمان برنامه ریزی راهبرد
کلیه افراد بکار گرفته شده در این دپارتمان میبایستی حداقل دارای مدرک کارشناسی ارشد باشند. مدیر برنامه ریزی راهبردی میبایستی علاوه بر آشنایی کامل با صنعت تایر و فناوری های آن دارای تفکر راهبردی و آشنای کامل با مفاهیم راهبرد باشد و همچنین بدليل تعامل بالا با کلیه ارکان سازمان میبایستی از تفکر سیستمی بالا و شم مدیریتی خوبی برخوردار باشد و از همه مهمتر به دلیل ایجاد یک ساختار نوپا در سازمان بایستی همانند یک معلم صبور با دقت و آرامش به آموزش ارکان سازمان بپردازد و علاوه بر ایجاد آرامش در سازمان خود موجب تلاطم در سازمان نشود.