امروز سوم اردیبهشت، سالروز تولد یکی از فعالان و مدیران باسابقه صنعت تایر کشور است؛ مهندس کاظم امینی، متولد سال ۱۳۳۱ شهر زرقان فارس در ۲۵ کیلومتری شیراز، فارغ التحصیل رشته شیمی دانشکده علوم دانشگاه تهران در سال ۱۳۵۵ است. او که از سال ۱۳۵۵ در شرکت بریجستون ایران در بخش کانستراکشن اداره تکنیکال در بخش پخت تیوب و تایر مشغول به کار شد، در فاصله سال های ۱۳۶۰ تا ۶۵ در اداره تولید به عنوان معاون تولید و مدتی هم به عنوان مدیر تولید مشغول به کار بودند و  از سال ۶۵ به بعد مدیر کنترل کیفیت در شرکت دنا بود.

مهندس امینی در انتقال تکنولوژی به بارز با حفظ سمت  به عنوان مدیر تدوین اسناد  و در انتقال تکنولوژی به آرتاویل تایر به عنوان مدیر تدوین اسناد و بعدا به استناد قرارداد فی مابین دنا و آرتاویل تایر (سالهای ۷۵و۷۶)  به مدت یک سال تا رسیدن به تولید ۸۵۰۰ تن در سال، در آرتاویل تایر مدیر بهره برداری بودند و بعد از بازنشستگی در سال ۸۳ به مدت سه سال در دنا به عنوان مشاور مدیر کارخانه فعالیت داشتند.

به همین بهانه «لاستیک پرس» با مهندس کاظم امینی، گفتگویی کوتاه انجام داده که در ادامه می آید:

آقای مهندس با عرض تبریک به مناسب سالروز تولد شما، با توجه به سابقه فعالیت جنابعالی در شرکت بریجستون ایران و همکاری با مدیران ژاپنی قبل از انقلاب، لطفا در مورد شرایط حاکم بر آن دوره توضیح بفرمایید.

با تشکر از شما و همکارانتان، شرایط و ضوابط حاکم بر شرکت بریجستون ایران بسیار سختگیرانه و مبتنی بر توسعه کیفی و کمی تولید بود که همین موضوع نتایج بسیار خوبی را برای توسعه صنعت تایر در کشور به همراه داشت، بطوریکه شرکت بریجستون ایران که بعدا به دنا تغییر نام یافت، در ارایه تکنولوژی تولید به سایر شرکت های تایرساز نیز موفق عمل کرد. در آن دوره استخدام نیروها و مدیران با برگزاری آزمون های عدیده ای همراه و بسیار سخت گیرانه بود. من در فاصله سال 55 تا 57 با ژاپنی ها کار کردم و پس از انقلاب با خروج آنان از کشور، سازمان صنایع ملی در سال 62 سهام ژاپنی ها را به اضافه بخشی از سهام مصادره شده ایرانیان (عمدتا خانواده نصیرپور) در اختیار گرفت. بعد از سال 57 مدیریت کارخانه و بخش های داخلی همچون تکنیکال، تولید، مهندسی و … به همکاران ایرانی، همچون روانشاد مهندس خواجوی و مهندس مهرجو و مهندس پیشوا که از همکاران باسواد و تیزهوش آن دوره بودند، واگذار شد که متاسفانه بعدها تعدادی از این همکاران شرکت را ترک کردند.

آقای مهندس این تغییر مدیریت از ژاپنی به ایرانی تغییری در کیفیت و کمیت تولید ایجاد نکرد؟

باید این نکته را اضافه کنم که بعد از انقلاب به دلیل جنگ تحمیلی و تحریم ها دوران سختی بر شرکت حاکم شد، اما همه آن سختی ها را بدون لطمه به کیفیت و کمیت پشت سر گذاشتیم و زمانی که ژاپنی ها برای تعریف شرایط جدید و یک همکاری بین بریجستون ژاپن و دنا به ایران آمدند، از وضعیت شرکت از منظر کیفی و کمی بسیار راضی بودند. در آن دوره بریجستون ژاپن تصمیم داشت تا تایرهای خود را برای بازار خلیج فارس در ایران و کارخانه دنا تولید کند که نتیجه مطالعات آنها نشان داد کیفیت محصولات حتی بعد از خروج ژاپنی ها از کشور همچنان حفظ شده بود که این امر نتیجه عملکرد همکاران ما در آن دوره اعم از کارگران، همکاران تولید و تکنیکال بود.

لازم به ذکر است که سیستم ژاپنی به گونه ای طراحی شده بود که موفقیت های سیستم تابع همکاری جمعی بود و اتکای فردی نداشت و باید گفت بسیاری از موفقیت های آن دوره نیز تابع همین سیستم طراحی بود. واقعیت آن است که سیستم و ساختار مدیریت کیفیت ژاپنی بر حفظ کیفیت و کمیت تولید، تاثیر زیادی داشت. ما در بخش کنترل کیفیت کارخانه وظیفه نظارت بر اجرای سیستم مدیریت کیفیت را بر عهده داشتیم و بخش عمده بهبود کمی و کیفی محصولات بر عهده واحدهای تولید، تکنیکال، مهندسی و برنامه ریزی شرکت بود.

به عنوان مثال یکی از خاطرات خوب من در آن دوره مربوط به زمانی بود که مدیریت شرکت از همکاران خواستند ضایعات کاهش یابد و با همکاری همه واحدهای تولیدی، ضایعات تولید را بین یک و نیم تا دو درصد کل محصول کاهش دادیم که موفقیت مهمی محسوب می شد و در مجمع عمومی همان سال پاداش خوبی به کل کارکنان پرداخت شد.

آقای مهندس چرا این روند خوب و مثبت به تدریج دچار انحراف شد؟

متاسفانه به تدریج این مسیر خوب منحرف شد. تغییر مدیریت عالی شرکت که در اثر تغییر مالکان شرکت و دست به دست شدن مالکیت رخ داد، روی موفقیت ها اثر منفی گذاشت. مالکان و مدیران جدیدالورود در آن دوره و بعدها با سیستم مدیریت ژاپنی آشنایی نداشتند و اتخاذ تصمیمات مدیریتی نادرست باعث بروز مشکلاتی شد. به خاطر دارم زمانی یک اشتباه تولید (Miss Production) اتفاق افتاد که باعث تحمیل ضرر و زیان مالی نسبتا بزرگی به شرکت شد.همان زمان، همان کارگری که باعث اشتباه تولید شده بود، گزارش اشتباه تولید را به ما داد.

مدیرعامل آن زمان که از طرف سازمان صنایع ملی معرفی شده بود، معتقد بود کارگری که باعث بروز این مشکل شده، باید زیان وارده را به شرکت بپردازد که عملی و امکان پذیر نبود، بلکه باعث ایجاد تاثیرات بد روی کارگران دیگر می شد و سبب می شد از آن به بعد، عیوب به وجود آمده را لاپوشانی کنند. اما در آن زمان با مکاتباتی که با مدیرعامل داشتیم، ایشان را قانع کردیم که با اتکا به سیستم ژاپنی به حل این مساله بپردازیم و ابتدا دلیل بروز مشکل را شناسایی و رفع و به کارگران آموزش داده شود.

همین تصمیم را عملی کردیم و علاوه بر این که مشکل برطرف شد، شاهد موجی از قدردانی و همکاری کارگران بودیم که تلاش کردند تا علت رفع و دیگر تکرار نشود. لذا رفع نقایص را در دستور کار قرار دادیم و مدیرعامل با مطالعه گزارش ها این سیستم را پذیرفت که نشان می دهد تغییر مدیران عامل باعث می شد تا به دلیل عدم اطلاع از سیستم ژاپنی تصمیمات نادرستی بگیرند.

واقعیت آن است که واگذاری شرکت دنا به بخش خصوصی در آن زمان به آن شکلی که صورت گرفت، یک اشتباه بود و باید به شکل بهتری واگذار می شد. باید بگویم با شرایطی که در آن زمان این شرکت واگذار شد،  کارکنان دنا می توانستند هم پول بهتری بپردازند و هم در مدیریت سیستم موفق تر عمل کنند و مشکلاتی که اکنون در این شرکت وجود دارد ایجاد نمی شد.

متاسفانه الان دنا در بین شرکت های تایرساز از سایرین عقب تر مانده، درحالیکه این شرکت در گذشته به آرتاویل تایر و کرمان تکنولوژی داده و حالا از نظر کیفیت و کمیت از آنها جا مانده است.

ممنون از زمانی که در اختیار ما قرار دادید.